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深圳CI的變遷（完整篇）
作者：平沙逐浪 時間：2004-2-4 字體：[大] [中] [小]
深圳CI的變遷
（一）
在深圳從事CI工作五年，目睹深圳的CI從原來的轟轟烈烈到今天的平平常常，實在是感慨良多。從價格可窺其變化，記得在98年的時候，深圳的CI公司可以輕易的接到上百萬的個案，以杉杉出名的艾肯當時在98年年初就以380萬人民幣的價格接到了寧波卷煙廠的單，當時雙方在寧波最豪華的，也是唯一的四星級酒店——寧波大酒店舉行了轟轟烈烈的CI啟動儀式，期望CI可以幫助寧波卷煙廠好上加好。而此時的韓家英設計公司雖然價格不如艾肯高，但是客戶不少，好評不斷，生意也是紅紅火火，令業界刮目相看。
在那段時間，深圳的CI公司很多都和香港、臺灣的CI界名人合作，深圳的力創和林盤聳的合作可謂成功之極，嘉陵的設計榮登獲獎大堂，成為力創最經典的個案之一。
97年－98年的CI不僅在深圳，更是在全國如火如荼的發展起來，中國企業多數對CI 還不了解，但是在太陽神、杉杉、康師傅等成功企業的感召下，對CI充滿了敬意，個個期望CI可以幫助他們一夜成名，就如同當年的張雨生憑著一首《我的未來不是夢》一夜走紅臺灣歌壇。
很多企業對CI開始報以巨大的希望，深圳的CI公司利用這個大好的時機，在全國開始不停的組織各類演講，很多時候，在不經意之間，就可以看見各種各樣的CI講座，企業去者絡繹不絕，唯恐晚到一刻，聽不到重要的東西。
中央工藝美術學院的勵忠發先生在其著作《CI設計的春天》里面寫道，在日本說到CI，幾乎沒有人知道；但是在中國，幾乎連小孩子都知道了CI。一個省長聽說勵忠發先生在日本學的是CI，又一直從事這項工作，大笑道：“勵先生，你也給我們省做個CI吧。”其秘書急忙小聲告知：“做CI要化很多錢！”省長大驚：“啊！做CI是要花錢的！”事情雖小，但是可見當時的中國CI發展之快，勢頭之猛。
相信大家對當時的記憶應該是不淺吧。
今天在到深圳看看，當年的熱潮，今天已經平靜了下來，許多CI公司已經悄無聲息，中西元男的PAOS聽說已經轉變為一個研究機構，沒有了當年的輝煌；林盤聳先生的登泰機構也不再有什么新的個案出現，而其中的創意總監高先生更是移居美國；艾肯的創意總監唐先生也因為身體原因回到臺灣，其他的主力人員也不再聽聞。（以上均是聽聞，有知曉真實者，敬請指正。）
最關鍵的是，CI價格也從當初的百萬直線下滑，不及當日輝煌。
是客戶成熟了嗎？還是CI公司沒有能夠適應時代變遷？
（二）
中國CI的理論基本來自于日本，如果清晰的分析一下日本的理論，可以看到日本的CI最明顯的特點就是以本民族企業的特點來提出了一個新的概念。
日本企業可以說具有兩大特點，在日裔美國人大衛•威廉的著作《Z理論》里面談的很清楚：年功序列制和終身雇傭制，在這兩個制度下，企業要求員工把企業當作自己的家庭。在企業文化沒有完全形成以前，企業主的個人魅力發揮了重要的作用，不管是松下企業，還是sony，在他們領導人的身上都可以充分的看到德川家康和豐臣秀吉的影子，而日本戰國時代所遺留的武士道精神和家臣精神也在企業里面得到了充分的體現，這一點，就是在中國企業內也是不容易見到的，更不要說是歐美的企業了。在特定的歷史階段里面，特別在明治維新的時候，日本的民族精神和特殊的歷史文化有機的融合在一起，大大激發了民族的凝聚力，形成了特有的日本民族特點。
在企業文化逐漸形成以后，企業領導人所具有的魅力也逐步滲透到其中，二者融合為一體，背廠訓、朝會、集體操、反省日等等成為日本企業獨有的文化，中國企業出現過早操、朝會等等，也沒有像日本企業一樣規模巨大，而歐美企業的文化幾乎不太認可這些。
說到底，這是和人的觀念有關系，歐美的人崇尚自由和個人化，日本則是強調個人對集體的忠心，但是在中國，個人的力量被忽視了，而集體的力量也沒有辦法因此而凝聚起來。
以上的簡述，不難看出，日本企業強調武士精神和家臣精神所演變的年功序列制和終身雇傭制，為CI在日本演化成為MI、BI、VI奠定了堅實的基礎，畢竟日本企業的管理模式和歐美完全不一樣。
中西元男在考察歐美企業以后，提出了MI、BI、VI的劃分，強調日本企業重視企業文化的上下貫通，強化企業凝聚力量，增強員工的認知度和同一化，在某種程度上而言，是和歐美企業反其道而行之，有點抹殺個人的空間。
但是從民族本性來講，中西元男是成功的，他挖掘到了本民族最優秀的一面。
山田里英先生在此基礎上，正式提出了日本型CI的概念，這就是美國視覺型CI和日本文化型CI的最早來源，同時山田里英先生又提出了新的一個概念，就是把corporation identity轉變成為了corporation image，作為日本型CI向更高層次發展的契機。
臺灣在67年開始引入CI的概念。臺塑企業正式導入CI成為臺灣CI發展的里程碑，而味全企業聘請日本設計師，也直接促進了日本CI界對臺灣的影響，形形色色設計公司成為了臺灣第一家以CI業務為核心的企業。此后的林盤聳先生所著的《企業識別系統》則成為了臺灣第一本CI專著，大大影響了一批臺灣從業人員。此后登泰、艾肯、楓格等一批CI公司在臺灣出現，在最大程度上促進了臺灣CI的發展。
中國大陸的CI就毋庸多言，大家非常清楚，有兩件事情直接影響了大陸CI的發展，一是太陽神，二是康師傅，而這個時候，幾乎所有從事CI業務的人都認識了林盤聳和魏正，MI、BI、VI的概念也深入人心，成為了大陸CI的理論基礎。
而在這個時候，一個代表歐美CI的重要著作被大家忽略了，這就是英國人尼古拉斯的《企業形象》
（三）
深圳CI在97年－2000年之間達到了一個高潮，幾乎所有CI公司開始基于日本MI、BI、VI的CI理論，為客戶講課、培訓，同時開發客戶。
1994年《國際廣告》以CI三大系為題，深入介紹了三家CI公司——郎濤、PAOS、艾肯，并將歐美型CI、日本型CI、中國型CI的代表分別賦予這三個公司，一時間中國大陸CI開始風起云涌。
深圳力創在周總的帶領下一直蓬勃發展，在接到嘉陵這個客戶以后，更是成為公司業務的重中之重，不惜重金請來林盤聳先生擔綱，嘉陵CI大獲成功，客戶滿意不說，大獎更是如約而至，實在是喜上加喜。
艾肯的魏正也頻繁出入大陸，參加和舉辦各種培訓、講習班，功夫不負有心人，在深圳演講的時候，杉杉的王仁定主動結識，并一力促成艾肯和杉杉的合作。魏正請來臺灣CI元老之一的楊夏惠共同魏杉杉導入CI，伴著杉杉經營業績的不斷提高，杉杉成為艾肯在大陸的開山之作。
魏正一直考慮是將公司放在深圳還是上海，隨著深圳明天企業形象策劃公司的力邀，艾肯接到了深圳特發集團，同時也決定在蔡屋圍的一個酒店租下一間房子，成為辦事處。但是不久艾肯就在深圳注冊，在深圳東園路的臺灣花園正式落戶。
林盤聳一直沒有在大陸設立分支機構，大約和他的大學教授的身份有關，至少他沒有常常往來于大陸臺灣的時間。但是他和他的登泰卻在大陸企業中建立了良好的業績，彩虹集團、新飛集團等等也紛紛而至，但是這些案例都沒有他的康師傅那樣出名。
臺灣CI企業在大陸接客戶的最初特點就是，價格高，其次顯得有專業深度。
成都電信局在決定聘請艾肯之前，曾多次請魏正到成都講學，全局上下所有領導全部到會，王局長親自介紹艾肯和魏正，可見重視，其期望值之高，足可以代表中國大陸企業。
其時，中國企業幾乎沒有人不知道CI，看到太陽神、康師傅、杉杉等企業的成功，在沒有根究其底層原因的前提下，統統認為是CI成功之典范。
而這個時候CI的擴大化開始有點蔓延，CI講師的課程往往開始超越形象范疇，和營銷、企業管理、人員素質、質量控制、組織結構等等掛鉤，似乎沒有CI不能解決的問題。
在深圳，CI公司也如雨后春筍一般涌現。CI太熱了，熱的人開始犯糊涂。
當時的CI講師往往會講到MI、BI、VI和美國視覺型CI以及日本文化型CI，非常強調二者的區別，特別強調MI、BI、VI是日本的產物，也是中國CI發展的未來。
而其中最讓講師們津津樂道的BI案例就是麥當勞，講課的和聽課的誰也沒有注意，麥當勞好像是一家美國企業，而講課的剛才還在拼命講MI、BI、VI是日本的總結，美國的沒有。
很多人忽略了，歐美型CI一直定義為：“是以標準字體和商標作為溝通企業理念與企業文化的工具。”從實際操作而言，歐美的CI設計側重于VI部分，強調視覺傳達設計的標準化，力求設計要素與傳達媒體的統一性，使得企業標志、標準字體、標準色能充分運用在整個企業體中，使美的視覺形象傳達企業的整體信息。
既然是溝通企業理念與企業文化的工具，那么也就是說歐美企業只是側重點不同，而不是沒有MI、BI。
而日本企業界和設計界共同對CI策劃的指導思想進行了創造性的補充和完善，即把美國式的CI演變成日本式的CI策劃，創造出富有本民族文化特色的CIS理論。這一文化性的變革，完成了從CI到CIS的升華，即“CIS戰略”。
與歐美型CI相比，日本型CI是一種明確認知企業理念與企業文化的活動。它側重于改革企業理念與經營方針，整個CI策劃是以企業理念為核心開發的。在注重視覺美感的同時，還著重于從企業理念、企業行為等方面對企業進行綜合性的重新檢討、整理企業各項問題，從整體的經營思想、企業定位、價值取向、企業道德入手來規范員工行為，帶動生產，創造利潤。
（以上資料來自于本網，感謝亞洲CI網提供）
對于日本CI的演進，在上一章闡述有余，不再多言，多言之處在于中國眾多的CI工作者只認識到了美國型CI和日本型CI的差別，而對于他們一脈相承之處卻視而不見，導致后來企業對CI的失望。
而中國企業有一個共同的毛病，就是跟風，什么熱鬧跟什么，CI火了，眾多的企業開始做CI，至于價格嗎，談談就行了，一時間，百萬CI層出不窮，人人談CI，個個是內行。
問題慢慢出現了，企業為什么導入CI？現在導入CI適合嗎？CI到底可以為企業解決什么問題？沒有人深層次思考這些，大家都覺得CI是問題解決學，但是解決什么？誰也沒有注意。
深圳的本土CI公司在價格上站了優勢，韓家英和他的設計公司不斷為康佳、新大洲導入CI，客戶好評不斷，為韓家英拉得回頭客奠定了堅實的基礎。韓家英本人也非常好學，不斷出國，帶回大量資料，公司上進不少。
這個時期的CI主要集中在VI，就是臺灣公司進入大陸，也是以VI為主，MI是友情贈送，成為價格談判的一個砝碼。
本土CI公司對MI、BI一片模糊，知道理論，操作卻是茫然，在混沌中開始摸索，他們不清楚臺灣的CI公司其實和他們一樣，在臺灣是沒有怎么操作過的，也談不上經驗，靠的只是他們更多的資訊。
大家都以日本CI理論為藍本，開始探索中國型CI。
（四）
深圳的CI似乎一開始就注定向兩個極端發展，以韓家英、張達利為代表的一批CI公司主要以設計為主，而以艾肯、明天、力創為代表的則不斷標榜自己的策劃能力，突出MI、BI、VI，號稱是CI的全案操作。
但是不管是那類公司，公司的特點都集中在規模不大，是老板一人創業發展起來的，甚至是夫妻檔。艾肯最輝煌的時候，員工發展到了四、五十人，公司也搬到了車公廟。與此同時，韓家英的公司也壯大了，公司搬到了福田的一個寫字樓。張達利也如魚得水，發展順利，他仿造香港的靳代強的靳與劉機構，和一個策劃公司組合在一起，成為一個集策劃、設計為一體的策劃機構。
深圳的CI開始在設計和策劃之間搖擺，沒有了具體的定義。設計公司幾乎不作什么MI、BI，只要以標志為核心形成邏輯嚴密的系統手冊就成，速度快，匯款幾率高。在一定程度上，這樣的模式大大刺激了這類CI公司的發展，他們往往收費就在幾十萬之間，客戶的接受程度很高。
以策劃為導向的CI公司并沒有那么輕松，力創和艾肯都分別設置了企劃部、市場營銷部、文案部、企業管理部等等和市場、管理有關部門，開始為客戶提供MI、BI、VI策劃。這類公司最大的優勢就是價格可以談得很高，艾肯的寧波卷煙廠談到了380萬人民幣，據筆者所知，應該是中國比較高價格的CI個案之一了吧，如果再進一步不客氣的說，應該是最高吧。
以策劃為主的CI公司努力的建設著自己的理論體系，紛紛提出龐大而復雜的概念。客戶可以從他們的演講中去感受那份高高的專業力量，再不知不覺中，CI開始和營銷、渠道、組織結構、員工素質、質量控制等等掛上了鉤，一份簡單的CI演講稿可能涉及的方面已經越來越廣。但是涉及最多的就是廣告，畢竟在習慣上，客戶把CI和廣告算作了一個相同的領域。
以設計為主的CI公司似乎保持了一份純正，在VI設計和包裝領域有了不同程度的進步。
而以策劃為主的CI公司似乎有點迷失了方向，CI真正的作用有點被曲解了。
此時的中國企業紛紛處于一個上升發展的階段。他們需要什么？自己似乎并不清楚，在CI的熱浪如潮般洶涌的時候，他們看到的只有未來的成功，他們只有激情澎湃的發熱的頭腦，他們希望CI可以為他們帶來的的最大的效益。
CI的演講會一場又一場，在激動的氣氛中，企業看到的是CI的種種勝利，至于勝利是怎樣來的，誰都顧不上追究了。就像CI大師們常常提及的麥當勞的BI和宏基的企業文化等等，沒有客戶去真正問問是CI公司的成功，還是客戶的成功，一切談來，似乎都是CI公司的輝煌業績。
有時候熱潮不是壞事，但是有時候在熱潮下，人往往會迷失。
以策劃為主導的CI公司開始為客戶規劃MI，包含的內容之多，很令客戶有物超所值的感覺，經營理念、發展戰略、新事業管理、企業組織結構、員工精神面貌、經營定位、經營目標等等，多得連CI公司自己都吃驚，為客戶提交的結案報告越來越厚，圖表加上文字，客戶確實被嚇住了。
深圳大學的一位教授，組織了一大群專家教授，浩浩蕩蕩開到江浙一個客戶那里，開始了規模浩大的MI策劃，在關門近兩周之后，什么企業精神、企業理念、企業歌曲等等一大堆東西交到了客戶手頭，客戶吃驚不小，啊！這個就是MI呀。
但是BI呢？大家都沒有一個很好的方向，除了培訓，就是活動，似乎沒有更多的了。必須要突破，以策劃為主導的CI公司開始為客戶進行營銷規劃，從渠道、價格、消費者定位、產品定位等等方面為客戶提供服務，客戶也似乎認可了這一點，一時間，CI在和廣告緊密掛鉤的基礎上，開始和營銷捆在了一起。
就在這個時候，麥肯錫已經以120萬人民幣的價格接到了北京王府井這個客戶的發展戰略規劃的業務，但是合作并不是愉快的，在習慣了感性思考的中國人來說，密密麻麻的數據是讓大家頭暈目眩的事情，他們暫時不認可這種方法。麥肯錫以它的專業度盡力了，但是它還沒有了解到中國企業的真正需求。
在以策劃為主的CI公司積極擴大CI服務范圍的時候，他們沒有精力前去看看麥肯錫的經驗和長處，他們的生意太好了，但是他們都忽略了一件事情，就是他們做的這些，全部缺乏有效的數據支持，客戶的不滿已經開始蔓延。
（五）
MI到底怎么做，就是對于臺灣過來的在深圳發展的CI公司，也是一籌莫展，獨自在黑暗中摸索。事實上，筆者在考察臺灣的企業如何導入CI的時候，就漸漸發現，臺灣的企業主和大陸的企業主實際上觀點和對CI的認識很多都是一樣的，臺灣CI公司在談CI價格的時候，會提到MI，作為談判的一個籌碼，免費贈送給客戶，而且非常的簡單。筆者有幸看到了小馬哥企業和東怡營造的MI部分，實在是簡單，工作主要集中在對客戶經營理念的總結和提煉上面，完全沒有涉及到什么發展戰略、營銷、品牌、人力資源等等。
艾肯在MI方面一直推崇的是宏基企業的企業MI建設，施振榮先生在這個方面取得了不小的成績，各位不妨可以到新華書店去看看，大陸引進了一套，由蔡智宗配畫。如果真正的要說到MI建設，宏基留下了一個很好的先例，但是請注意，宏基在導入CI的時候，并沒有把這一塊交給CI公司，而是自己完成的。
但是深圳的CI公司開始犯糊涂了，CI的功能越來越大，MI正在逐漸成為一個龐大的手冊。就像那個江浙的客戶，在看到深圳大學的那位教授和那一大群專家教授總結的MI手冊，除了憤怒，就是中止了合同，他作為企業主，完全不明白這套東西是怎樣鉆出來的。
中國企業的現狀，就如同當年英國的圈地運動，猶如處在資本主義的初期，一個殘酷的資金積累的原始階段。中國經濟的高速發展，促使企業也急速成長，直到今天，海爾、聯想等這些在中國到底有幾家，大家可以數數。
面對成長的瓶頸，中國企業有歡笑也有淚水。可以歡笑的是，對于中國企業來講，不管遇到什么問題，都可以從歐美找到現成的理論作為指導；但是淚水也不少，因為要消化別人積累200年探索所形成的理論，需要的過程不是一天二天的事情，而且，中國企業過渡高速的成長，就好像少年的生長性營養不良一樣，維持一個現代企業所必需的很多資源都還非常欠缺，比如有職業經理人這樣的硬性資源，也有企業、企業家對現代企業的心理認知程度這樣的軟性資源，以及市場制度發育程度甚至社會道德和文化基礎等更隱形的資源。（資料來自《IT經理世界》）
面對客觀因素的重重阻礙，試想一個只擁有設計、營銷行政等單純人員的CI公司可以解決客戶的一大堆問題嗎？不幸的是，以策劃為主的CI公司沒有真正認識到這一點，他們依然執著的認為自己可以做到，他們不斷的給客戶灌輸著西方企業200年的理論沉積，也不管企業是不是能夠真正消化得了，他們似乎演變成為了一個單純的理論傳播者，而不是一個問題解決者。
客戶終于在憤怒中爆發了，對CI公司的斥責演變成為：“不要給我講MI、BI，我不知道這些，給我搞好VI就行了！”
把CI單純VI化，似乎CI公司自身也有不可推卸的責任。
事實上，CI公司是沒有經濟學、數學等專業學科的人才，從某種角度上來講，深圳的CI公司更像設計公司。
不斷把CI擴大聯系的結果并不理想，就是這些CI公司自身，對眾多的理論——IMC、BRP、ERP、CRM、HR等等也處于似是而非的境地，沒有CI公司能夠擺脫原生智慧和理性思維的膠著狀態，更沒有辦法正確而恰當的看待和處理企業發展漸進過程中的種種問題，這種迷思的結果，是很多人更加的迷茫。
深圳CI公司的迷局更加深沉了。
田茂永先生在其文章中提到了”偽多元化”強迫癥，這是一個現階段對中國企業最致命的一個問題。CI公司沒有能力探詢其中的奧秘，但是深圳以策劃為主的CI公司卻不顧一切的開始協助企業向這個領域挺進。
田茂永先生的文中提到：7月22日，沈陽瑞豐銀行、南華銀行、民華銀行、江陰商業銀行、西安長城銀行等5家民營銀行方案設計課題組公布了各自的方案設計。在民營銀行方案引發的激烈爭論背后，人們又看到了一個十分熟悉的身影——沈陽瑞豐銀行發起股東之一的沈陽東宇集團。而沈陽瑞豐銀行喊出“20年打造東方花旗”的口號，和沈陽東宇集團在去年剛剛提出的“20年打造東方GE”的口號如出一轍，一位業內人士的評價是“真夠敢喊的”。
多元化成為了中國企業壯大發展的一個自我感覺良好的臺階，田先生的文章做了最好的說明——“專業化打基礎、多元化上規模”是中國企業通過實踐給出的結論。深圳的CI公司為了在客戶面前顯得專業，也義無反顧的投入到多元化的研究里面，因為從胡潤編排的“福布斯2002中國百富榜”來看，雖然在多元化產業的分類下面只歸集了11位富豪，但國內公司傾向于多元化已是不爭的事實。
但是CI公司并沒有意識到自己這樣做是簡單的迎合，還是真正為客戶解決問題？在眾多深圳CI公司服務的客戶里面，MI手冊其中堂而皇之的把企業戰略多元化寫在里面，至于為什么多元化？多元化的方向？怎樣多元化？CI公司恐怕根本不知道。
但是就是從這里開始，深圳以策劃為主的CI公司走上了一條不歸路，新理論看得很多，但是實際卻什么沒有，為了寫一個理論前衛的MI結案，抄書成了最有效的辦法，圖表、概念等等一大堆，客戶真的被嚇住了。
韓家英依然默不做聲的繼續為客戶做著設計，盡管他一貫的方向是設計，但是客戶的認可度卻是一直很高，在韓家英那里，他沒有把CI抬得很高，倒是顯得非常的專業和有深度。
深圳力創的副總經理林劍是從艾肯過來的，他顯有點胖，塊頭比較大，十足的北方漢子，說話中透著執著和直率。
到了力創以后，他開始反思，力創可以為客戶提供什么？客戶需要什么？
（七）
深圳的CI公司的立場劃分越來越明顯。力創的CI工作部分，一直由林劍領導，林劍是一個典型的北方漢子，直率而且始終保持著沖勁，他早期在艾肯任職，曾直言艾肯在公司內部管理上的不足，可以說林劍是一個善于思考的人。艾肯依舊堅持著它的策略指導，從2000年底開始，它居然仿照福特汽車的事業部建制，將企業劃分成為幾個事業部，來為客戶服務。
很多深圳的CI公司依舊以視覺設計作為自己在CI領域生存的基本條件。到2002年為止，這類公司的價格一降再降，少到八、九萬也可以做，其中還包含交通費用，讓客戶不得不懷疑，當初我們導入CI，高達幾十萬上百萬，是不是值得，其中CI公司所獲取的利潤是不是過分暴利了？
事實上，深圳以策略為主的CI公司，又出現了另外一種走火入魔的狀況，他們分辨部清楚自己的定位真正再哪里，開始以咨詢公司自居，他么往往為客戶提得很多，從營銷到企管，范圍至大，不要說他們自己，就是客戶也吃驚不小。剛剛開始聽他們的演講時，從營銷談到通路，然后談到品牌建設，其中更有廣告，接著就是人力素質，加上企業管理，讓客戶聽得暈頭轉向，其中術語連連，4P談過了就是4C，然后是CRM、MRP、BRP，少不了的是ISO，許多客戶高興連連，一個CI全部搞定！值得！
往往是在客戶的一再盛邀之下，CI公司來到企業，環顧四周之后，對客戶說：“你們企業的形象有問題！”客戶不禁大驚失色，在匆忙中連討藥方。
劉湘明先生在其文章《有問題的健康企業》中談到：管理咨詢顧問初到一個公司，如果還沒有摸清這個公司到底有什么問題，就說“我認為你們公司的溝通有問題”，對方肯定點頭稱是。這就像算命瞎子說“先生三日之內必有血光之災”一樣屢試不爽。
一些CI公司似乎就是先把客戶嚇著之后，然后開始以所謂的專業眼光為客戶診斷。事實上，一些CI公司連基本的形象指數怎么得到，都沒有一個很好的定論，這是CI界很普遍的一個問題。
日本人很注意這個問題，當年的中西元男和他的PAOS給客戶是要做形象指數的調查，雖然這樣做的費用當時很高。
中國CI界最嚴重的一個問題就是，不能將工作量化，最后導致客戶采用感性的觀點來評判這個工作的好與壞，不少糾紛由此產生。
平心而言，CI是一項形象工程，對客戶而言就是一個形象包裝和提升的事情，既然如此，那么就應該在工作開始之初，采用科學的調查方法診斷客戶的問題所在，其中形象指數應該是最重要的指標之一。可惜的是，很多CI公司自己都不清楚這樣的調查應該怎么做，坊間的CI書籍更是不知所云，大框架寫了一大堆，原則寫了幾大頁，所謂的調查方法和樣本原則也是林林總總，就是沒有最后說清楚，形象指數應該怎樣產生，除了什么內部調查、外部調查，從員工素質到營銷建設管理，沒有很實質的東西存在，因為這些書籍上所言及調查范圍是很大的，從企業管理到營銷管理，到品牌管理，到質量管理，拉拉雜雜一大堆，最后也沒有說清楚這些調查和企業形象建設的關聯在哪里，其在企業形象上的根本目的在于什么？
從這個環節開始，CI似乎就注定成為了一個形而上的藝術工作。當CI公司站在企業的大樓中間，環顧四周之后，對客戶說：“你們企業的形象有問題！”的時候，根本沒有想到，說出這個定論的數據依據到底在哪里？
在進入設計階段的時候，對行業間的比較也沒有存在，設計變成了設計閉門造車的一項工作，全然不顧行業的發展特點，藝術性成為至高無上的標準。
（八）
深圳的CI開始大大不如以前了，小型的設計公司開始紛紛涉足CI設計，在他們看來，CI就是VI設計，有一種感覺，就如同當年的QC和TQC運動一樣，CI也漸漸落入了形式。記得CI剛剛興起的時候，有人坦言，不要將CI簡單理解和操作成為VI，但是今天的CI已經被人為的變成了VI。
“專家”們依然不厭其煩的發表著長篇大論，仔細看看，和當年CI剛剛出現時的文字幾乎一摸一樣，沒有一點新意，依然是談完CI的歷史，談美國視覺型和日本文化型的分類，接著就是又捧出中西元男先生的MI、VI、BI理論暢談一番。至于書里面的操作流程，還是原則加框架，依然可以在藝風堂的那套經典叢書里輕易尋找到原版文字。
至于CI企業，在深圳的很多漸漸演變成為了純粹的設計公司，除了VI，包裝也做，公司所擁有的資源就是設計，其他一無所有了。
而堅持著給企業做全套CI的公司已經令客戶們失望不少，他們常常抱怨客戶不懂當前新的全球營銷形式和發展趨勢，艱辛的堅持著給客戶講整合營銷傳播和CRM等等新概念、新理論，就想給新生的嬰兒喂食一樣，明知道嬰兒已經吃不下了，還要強行往他嘴里塞。這樣的結果，所引起的客戶反彈非常大。其實在不斷的服務客戶過程中，這些CI公司已經沒有心思來仔細考慮，CI是不是應該調整了，使之更符合企業的需要。
其實客戶一直是迷茫的，他們不清楚廣告、營銷、企業形象、品牌管理等等之間的關系，在以策略為先導的CI公司的模棱兩可的演講中，完全迷失了方向，以為CI可以解決一切，本是廣告的問題也把CI拖過來，這和感冒了去吃胃疼藥，幾乎沒有區別。
CI公司的不思導致了一部分的盲目至大，一位CI公司的工作人員在其發表的文章里面探討廣告公司應不應該做CI時講到，廣告公司做CI簡直是荒謬，完全是不懂專業亂開黃腔，但是作為CI公司，卻是非常有條件來做廣告的，所以CI公司在為客戶做完CI以后，要緊接著做廣告！
他的口才，我自愧不如，確實說得很出色，但是論點正確與否，我不敢茍同。廣告公司不能做CI，很正確，做做VI，廣告公司未嘗沒有強勢設計人才，何況現在很多廣告公司單獨成立專業從事CI工作的部門或者分公司，如奧美的奧美視覺管理顧問公司和揚•羅必凱的朗濤形象設計公司，以及JWT的視覺識別管理部，從這一點來說，至少廣告公司認識到了術業有專攻，在分工越來越細的今天，客戶要求更專業的服務。
而CI公司可以做廣告嗎？有人才，合理分工也是可以的，但是放眼看看今天的CI公司，可以做到嗎？人才還不具備，經驗更是不足，還有一個關鍵問題，就是客戶要求墊款的時候，可以有這個資金實力嗎？從某種角度來講，CI公司當條件成熟的時候，發展廣告事業未嘗不可。
但是從一個CI專業人來講，盲目否定有意義嗎？沒有，只能說明是CI界的一個誤區。
2002年的時候，再看深圳CI的時候，設計公司真的多了起來，7、8萬給客戶做做CI，已經非常普遍，還有沒有更低的價格？筆者未能知曉，但是注意觀察，現階段的CI完全淪落成為了價格比較的產物，對于專業的探討已經沒有了，這不能不讓人擔心，明天的CI是不是還會以價格為唯一標準繼續比拼，什么時候的什么標準會是CI的最終標準？
（九）
對于深圳的CI和它的變遷，就筆者來講，所知道的和所了解的，真的實在是很有限的，就專業感覺來講，最關鍵的就是沒有把工作量化，這是深圳CI公司一直沒有解決好的問題，以前客戶愿意付出那么多的價格來導入CI，所需要的就是CI公司的專業和對CI公司所寄予的希望。但是當客戶在不斷的進步過程中，CI公司卻始終在迷霧中探索，在迷茫中尋找，沒有能夠及時的跟上客戶發展的需要，這是非常遺憾的意見事情。
筆者不禁想起了看過的一本書——《藍血十杰》，這是一本紀實性的傳記文學，描寫了十位二戰退役軍官進入福特汽車公司參與管理的事情，內容并不復雜，也就是1945年，老亨利•福特讓位于孫子亨利•福特二世。亨利上任后啟用一批管理專家管理公司，這些專家便是以查爾斯•桑頓為首的10個美軍青年退役軍官，他們為福特公司建立起了科學的管理制度，使福特公司再振雄風，后來他們被稱為“藍血十杰”，是他們使福特回到美國汽車業第二位的寶座。 其中的一位更是名聲赫赫，他就是麥克納瑪拉，一位創造了“T”型車奇跡的頗受爭議的企業管理英雄。
這里提到他們，并不是要談企業管理的問題，盡管他們十位是開創現代企業管理的先驅。還在美國空軍服役的這十個軍官，為了更好的掌握和控制飛機的起降、油料補充等問題，自己開始用筆和紙統計，終于發展出了有效的企業管理方法——量化管理，事實上量化管理和量化運作，無論是在企管領域，還是在其他領域，都是非常可行的。CI運作過程中為什么不能夠做到這一點呢？
事實上，CI的導入過程中，許多問題是必須去有效量化的，比如形象指數、員工的認知度等等，如果單單以視覺設計一個模塊來講，CI公司為什么不能仔細的就視覺標志問題，為客戶做做量化分析呢？這其中應該是很有探討的空間的，在行業里是以什么設計手法的標志居多？是logo mark？還是logo mark折中形？亦或者是symbol mark？（關于標志設計上的logo mark、logo mark折中形、symbol mark形態的分類，應該很多設計師可以理解，至于這種分類是否合理，目前并沒有定論，這里權且做例子）看看現在目標群體所樂于接受的設計手法？是偏向于字體？還是立體化？還是圖形化？
還有色彩問題，行業里面最普遍的色彩是什么？我們是也一樣采用？還是另外區別？原因是什么？這些都是可以一一量化的東西。
筆者相信，從設計的角度來講，以上所說的不一定很專業，但是這些確實是客戶所需要的。客戶不希望自己花了錢，就只是聽聽設計的的經驗直言，或者是感覺而出的意見，客戶需要看到CI公司用詳盡的量化分析，一一論證自己CI需要解決的問題所在，以及怎樣解決問題的方法，而這些應該是建立在量化的分析之上。
再次以設計為例，當CI公司對設計手法、色彩以及組合等設計要素，以量化的軸向分析圖，向客戶說明為什么有這樣的設計成果的時候，筆者相信客戶會認為你是專業的。客戶確實不需要CI公司從企業管理，談到質量控制，進而升華到ERP、BRP，然后又開始大談HR、CRM，最后轉回到IMC，圈子繞了很大一轉，但是客戶可能永遠不清楚，這個CI公司到底講了些什么？也還是沒有明白自己企業的問題究竟在哪里？應該怎樣著手解決？在CI公司似乎專業的背后，客戶疑惑的是自己究竟得到了什么？
其實從客戶的本身來講，價格希望的是合理，他們也很清楚，什么叫一分錢一份貨，價格越低并不見得是一件好事！但是CI公司在拿不出證明自己專業手段的時候，他們不得不懷疑CI公司的能力，價格成為唯一的談判標準。
再讓我們回顧一下藍血十杰吧，他們的專業經驗并不是真正來自于企業，而是軍隊。盡管可以說，軍隊就是一個大企業，但是在戰火的年代里面，他們和其他軍人不一樣的是，他們善于思考，通過思考他們努力增加自己活命的機會。今天的CI公司其實面臨的是一樣的問題，如何在激烈的競爭中生存下去，試問一下，CI公司能不能象藍血十杰那樣通過思考，來有效增加自己的生存機會呢？
遺憾的是，筆者在深圳看到的是太多的只簡單考慮生存的CI公司，價格成了他們手中唯一的救命稻草。但是筆者并不相信這是代表了深圳CI或者中國CI的未來。在這里，筆者所提出的量化CI導入過程，也許并不是一個有效的方法，希望可以得到更多業界同仁的共同應證。
盡管筆者在這個方面已經做了一點小小的探討，也取得了一點小小的成功，但是相信CI的發展是博大精深的！筆者這點探索肯定是微不足道的。
（十）
不知不覺之中，洋洋灑灑的寫到了第十篇，很多想說的話都已經說了，個中觀點一一嶄露，很希望可以得到業界同仁的評說。
放眼今天的深圳CI界，力創、艾肯、韓家英設計、杜華林設計等等，依然堅持不懈的為中國CI的明天默默努力著，但是其中的分化已經十分明顯，以力創、艾肯為代表的CI公司繼續探索著策略型CI的發展之路，而韓家英設計等CI公司逐漸成為了專業的設計企業，其專業化分工的痕跡明顯。
筆者也有幸見到了力創為中國同里所導入的城市形象，不得不承認林劍的善于思考，相信他能夠在CI領域開創出新的篇章，就如同當年力創為嘉陵工業所作出的成績。
非常感謝亞洲CI網以及AsiaCI咨詢顧問機構為筆者提供了這個交流的平臺，老實說，這是一個寬松的平臺，從這個平臺上面，筆者可以看到中國CI界，有那么一群人，在不斷的反省自己，不斷的探索未來之路。
最后筆者想象大家推薦基本關于CI的書，在筆者看來，應該十對CI工作很有益的，不管大家如何看待這幾本書，是好是壞，筆者只想告訴大家，CI是博大精深的，需要我們不斷學習：
《企業識別系統》 林盤聳
《企業形象》 （英）尼古拉斯•印德
《笑傲江湖》 金庸
《貞觀政要的領導藝術》 北京三聯書店
《Z理論》 大衛•威廉
《21世紀和日本的管理革新》
《豐臣秀吉大傳》
《金字塔原理》 （美）巴巴拉•明托
《上下五千年》
《可口可樂帝國》
電影《黃飛鴻》系列
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